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innovation web : le LipDub

Tout simplement excellent, une agence de com new-yorkaise a réalisé un « LipDub » (comprenez une sorte de Karaoké)

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Lip Dub – Flagpole Sitta by Harvey Danger from amandalynferri and Vimeo.

En dehors du fait que la chanson est géniale et le clip une réussite, l’agence de com a vraiment innové en laissant ses employés présenter la société. Est-ce une attitude entreprise 2.0 / web 2.0 ? En tout cas, il est clair que cette expérience est forcément bénéfique pour la cohésion de l’équipe. On peut supposer aussi que s’il y a une table de ping ping en plein milieu des bureaux, et un décor plutôt accueillant, c’est qu’ils ne doivent pas être aux 35 heures… Donc ce clip est une soupape appréciée, à l’instar du fameux séminaire en Auvergne 🙂 Et en plus, ça coûte moins cher et ça fait une belle action marketing pour la boîte !

Finalement, quels sont les défauts d’une telle action ?

Innovation ascendante ou descendante ?

innovation.jpgEn lisant ce billet et celui-là , je me suis demandée si finalement l’innovation venait des usages, et non d’un travail en amont de marketing et de R&D.

On parle de plus en plus de l’implication de l’utlisateur final dans la conception d’un produit, parce que :
– le client et le fournissuer sont rassurés de la pertinence du produit final
– cela coûte moins cher au fournisseur, car l’utilisateur peut détecter et apporter des changements au produit beaucoup plus tôt dans son cycle de vie
– le client se sent valorisé du fait qu’on lui « demande son avis » pour un produit qui lui est destiné.

Finalement, cette entente cordiale où chaque parti y trouve son compte est un nouveau rapport client / fournisseur et fait disparaître progressivement la relation conflictuelle classique pour une relation de collaboration.

Cette collabotation a un double effet :
– marketing : Pour fidéliser ses clients ( ça coûte, parait-il, 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau), le marketing joue à fond la carte de la communauté, du club. C’est le cas d’Apple par exemple, ou Nespresso (la marque chic des amateurs de café).
– R&D : On parle progressivement de club d’utilisateurs, pour qu’ils puissent s’échanger des « best practices » autour d’un métier, d’un outil, des usages qui en découlent. Pour l’exemple de Netvibes « J’utilise netvibes comme ça » « ah ouais c’est pas mal ! ca pourrait compléter notre portail parce que nous on fait comme ça » « oui mais tu pourrais faire comme ça parce que nous on a eu le même problème et…. » Et on observe alors un vrai partage des connaissances.
C’est de là que peut émerger l’innovation, lorsque deux entités partagent leurs connaissances et que des connexions nouvelles entre elles se crééent.

Dans le cas de l’innovation ascendante, les clients font évoluer l’outil en se l’appropriant par leurs usages. Il y aura innovation de rupture lorsqu’un client intégerera une connaissance qu’il a obtenu d’un autre. Cependant toute la fragilité du processus vient du fait que les personnes ne voient souvent pas plus loin que le besoin qu’elles ont identifiées.

L’innovation descendante vient du fait que le fournisseur entend ces « besoins », mais c’est à lui de trouver les idées. Le risque est plus fort d’avoir une idée à laquelle peu de clients / prospects adhèreront.
Tout le rôle du fournisseur est d’aller au-delà des besoins identifés, de répondre à ceux latents. Et là est l’innovation de rupture, et là est comblé la fragilité de l’innovation ascendante.

La valeur ajoutée d’une entreprise, sa compétitivité, est assurée par sa capacité à exploiter son capital immatériel, qu’il soit interne (ses salariés) ou externe (ses clients).

Innovation ascendante ou descendante ? Les deux sont complémentaires et forment un écosystème à gérer.

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Le club des 5… innovateurs

08_le_club_des_5.jpg Vous connaissez le club des 5 ? C’est une série de romans policiers qui racontent les aventures d’un groupe de quatre enfants et leur chien Dagobert qui jouent les détectives pendant leurs vacances.

Je reviens encore sur un autre aspect du livre de François Jakobiak, « de l’idée au produit », avec son idée des innoclubs. J’étais très fière lorsque j’ai lu ce chapitre, car j’avais par moi-même déjà pensé à cela : créer des clubs d’innovation (3 à 6 personnes), qui correspondent à des groupes de reflexion sur des thèmes de R&D de l’entreprise.

« L’innovation est un sport d’équipe » :

  • les qualités et défauts propices à l’innovation ne sont que très rarement en un seul homme. C’est pourquoi la constitution d’un groupe aux profils divers est une solution de rassembler les bons « ingrédients »
  • S’ouvrir, rebondir sur des idées et visions auxquels nous n’avions pas pensé, est une source d’inspiration indéniable.

La particularité de ces groupes est qu’il est un mélange de toutes les personnes de l’entreprise : hiérarchie, service, âge, etc… désireuse de participer au à la recherche & innovation de leur entreprise.

Côté pratique, je trouve très intéressante l’idée suivante : partager le temps de réunion entre la direction et le salarié : chacun offre la moitié du temps. Ex : Si le salarié termine ses journées à 17h, les réunions d’innoclub seraient de 16 à 18h.
Avec l’émergence des barcamps en France, je n’ai pas pu m’empêcher d’en voir un rapprochement. C’est quasiment le300px-barcamp2005-ioerror-01.jpg même principe, à part que les innoclubs sont intra-entreprise, et qu’ils se réunissent régulièrement. …

La désignation de thèmes de reflexion à un groupe, associée à la participation volontaire des personnes constituant l’innoclub peut être l’opportunité de discerner des ensembles de connaissances internes qui pourront se développer… Et là, vous ne pensez pas à un autre concept ?
Les communautés de pratique ont en commun avec les innoclubs les centres d’interêts, la reflexion régulière d’ un thème défini, et la montée d’un pôle de compétence via l’enrichissement dû au partage des connaissances.

C’est également l’occasion de parler de réseaux sociaux verticaux internes à l’entreprise… En dehors du terme complet, c’est le mot « social » sur lequel je souhaite mettre l’accent : il est indissociable à la puissance du système d’information de l’entreprise.

Au final, mixez le tout, et vous aurez un beau concept de développement de l’innovation.

Je résume :

nom : les clubs (je préfère enlever le « inno », pour pouvoir ajouter autre chose et donner plus d’identité à chaque club. Par exemple : ergoclub pour le club travaillant sur l’ergonomie.)

Principe :

  • Liste : Une liste de grands thèmes de R&D a été préalablement dressée et validée par la direction. La liste est diffusée en interne : les personnes souhaitant travailler sur un ou des thèmes peuvent s’inscrire au club correspondant.
  • Inscription : Les personnes peuvent s’incrire librement aux clubs de reflexion, dans la limite des places disponibles. Au besoin, créer plusieurs clubs pour un même thème. Ou découper le thème en plusieurs sous-thèmes.
  • Organisation : Chaque club peut définir sa façon de travailler, en respectant nénanmoins des contraintes de production ou autre définies par la direction.
  • Reflexion : Le terme parle de lui-même… Il s’agit des réunions du club.
  • Capitalisation : Le club doit avancer, notamment en capitalisant ses résultats, à l’issue de chaque réunion.
  • Partage : Le travail réalisé doit être diffusé dans l’entreprise. Que ce soit à travers une conférence, un article, une vidéo, etc… Les diffusions doivent être régulières.

Je tiens à faire remarquer que ces clubs peuvent être mondiaux à travers des outils web existants. Il serait interessant d’en determiner les types utiles (wiki ? blog ? Charlie ! 🙂 )

Justement, en parlant de Charlie, je suis toujours en cours de préparation de sondage pour définir qui sont les salariés 2.0. J’espère le lancer dans la semaine.

Il y a le bon innovateur et le mauvais innovateur

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Profitant de près de 6 heures de train afin de profiter d’un loooonnng weekend, j’ai dévoré le livre de François Jakobiak, « de l’idée au produit : veille – r&d – marché ».

Je le conseille à toutes les personnes qui souhaitent développer la capacité d’innovation d’une entreprise. Le ton y est léger tout en relatant des concepts forts et pragmatiques, je n’ai d’ailleurs pas pu m’empêcher d’avoir quelques éclats rire en lisant notamment la partie descriptive sur les cons, ainsi que d’autres tournures de phrases bien placées.

Je comptais en faire une fiche de lecture / billet, mais différents thèmes sont abordés et je me contenterai dans un premier temps de revenir sur les profils que l’on croise dans le monde de l’entreprise.

François Jakobiak définit clairement des qualités et des défauts motrices / freins pour innover :

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Les individus spéciaux :

  • le sceptique : il négative sans cesse
  • l’ayant droit : il reçoit mais ne « lâche » rien
  • l’homme supérieur : trop intelligent pour arrêter de briller parmi les autres.

Bien entendu, il argumente avec un très bel aplomb tout cela, je ne vais pas vous réecrire l’argumentaire ici.

Ce tableau est utile : le management de projet est un acte stratégique. Repérer les profils afin de d’identifier les « leviers moteurs », ou les « personnes à risque » qu’il faudra gérer, est un gage de visibilité et d’anticipation sur l’itinéraire à parcourir pour mener à bien un projet nouveau.

La suite serait de savoir comment gérer tout ce petit monde emmené sur un bateau qu’ils n’ont pas forcément choisi. Mais je doute qu’il existe de solutions universelles. Elles sont plutôt contextuelles, complexes, humaines.