Le mensonge est-il un moyen du management ?

Un ami m’a raconté que ses managers avaient organisé des groupes de travail sur différents sujets de l’entreprise comme “la boîte en 2011″ ou encore “la motivation du personnel”, tous ces thèmes ayant attrait à la vision et la culture de l’entreprise. A première vue, je me suis enthousiasmée que dans un environnement très industriel et encore très attaché aux habitudes d’une société centenaire, on puisse appliquer de telles méthodes de management.

Nous discutions avidemment de cette méthode, jusqu’à ce que j’apprenne le pot aux roses : les groupes de travail ont été formés sans volontariat, puisque les groupes de travail ne sont pas fait pour rééllement travailler sur les thèmes officiels, mais plutôt d’amener les personnes considérées “refractaires” aux idées que les managers et la direction ont déjà determinés et vont mettre en place. Dans les groupes ont donc été placés des personnes qui ont cet objectif : mener le reste du groupe à des idées précises.

Je n’arrive pas à me faire une opinion précise, surtout concernant l’éthique de cette méthode. Qu’en pensez-vous ?

définition du salarié 2.0

Pour moi, l’entreprise 2.0 c’est un mot marketing pour parler de “l’entreprise ouverte” ou “entreprise transparente”, dans le sens où elle casse ses barrières pour communiquer, partager et collaborer avec son écosystème externe et interne.

Un salarié 2.0, à mes yeux c’ est pareil. J’ai sorti ce terme dans un commentaire sur le blog de Bertrand suite à la présentation de Pascal sur l’entreprise 2.0. C’est un salarié “ouvert” ou “transparent” dans le sens où il casse les barrières présentes physiquement et temporellement dans son écosystème. Il casse les barrières entre son lieu de travail et son domicile ou même les restaurants, chez des amis, etc…
Il casse les frontières psychologiques entre la pause à la machine à café et les moments de “travail effectif” (ça m’a toujours fait rire ce terme) à son poste.
il casse les barrières car son travail sont des activités qui lui plaisent, qui lui apportent un enrichissement de ses compétences, qui lui font assimiler des connaissances. (On est en plein dans l’économie de la connaissance, là)
Le salarié 2.0 considère que son travail fait partie de sa vie, et qu’il lui apporte autre chose que de l’argent pour vivre. On pourrait alors reparler du fait qu’on ne rémunère plus un salarié 2.0 comme un salarié 1.0… J’ai écrit ce billet en 15 minutes, si ça vous tente je pousserai la reflexion et la rédaction pour constituer quelque chose de plus construit, mais là je suis normalement en période de “travail effectif” ….

le rôle du manager

J’ai fait le plein de lectures ces derniers temps, en commençant par ce bouquin “manager son équipe au quotidien”.

Il est vraiment interessant, pragmatique comme j’aime, ne part pas dans des longs discours théoriques sans interêt. Je le conseille à tout manager pour se rafraîchir la mémoire sur les bases du management. Il se présente comme des conseils sur des actions comme la conduite d’entretien, la motivation, etc…

Le fil rouge de livre se résume à cette citation : « la clé du fonctionnement efficace d’une organisation est la responsabilité individuelle ». (Mintzberg).

Que rajouter de plus ? On retrouve l’idée que ce sont les hommes qui sont la source d’une organisation efficace, et pas les outils ou les procédures. Je comprends de plus en plus pourquoi les métiers RH et KM se rapprochent de celui des DSI …

La gestion des systèmes d’information des entreprises passent par un réseau informatique, mais le plus riche réseau d’information est le réseau humain.

Le rôle du manager est vraiment de mettre en place toutes les dispositions nécessaires et suffisantes à son équipe pour identifier, capitaliser et valoriser ce réseau, car il est facteur de performance.

Les nouveaux outils collaboratifs font partie des dispositions possibles. Ils sont donc des supports à la gestion de la communication humaine. Mais ils ne sont que des “coquilles vides” plus ou moins adaptées à contenir de la connaissance.

Le manager ne doit pas faire s’adapter son équipe à un contexte, mais proposer un contexte adapté à l’équipe. Car “
plus ils auront leur « mot à dire », plus ils adhéreront aux objectifs, et plus le travail deviendra « leur travail ».“

le rôle du manager, c’est organiser et accompagner le travail de son équipe.

Innovation ascendante ou descendante ?

En lisant ce billet et celui-là , je me suis demandée si finalement l’innovation venait des usages, et non d’un travail en amont de marketing et de R&D.

On parle de plus en plus de l’implication de l’utlisateur final dans la conception d’un produit, parce que :
- le client et le fournissuer sont rassurés de la pertinence du produit final
- cela coûte moins cher au fournisseur, car l’utilisateur peut détecter et apporter des changements au produit beaucoup plus tôt dans son cycle de vie
- le client se sent valorisé du fait qu’on lui “demande son avis” pour un produit qui lui est destiné.

Finalement, cette entente cordiale où chaque parti y trouve son compte est un nouveau rapport client / fournisseur et fait disparaître progressivement la relation conflictuelle classique pour une relation de collaboration.

Cette collabotation a un double effet :
- marketing : Pour fidéliser ses clients ( ça coûte, parait-il, 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau), le marketing joue à fond la carte de la communauté, du club. C’est le cas d’Apple par exemple, ou Nespresso (la marque chic des amateurs de café).
- R&D : On parle progressivement de club d’utilisateurs, pour qu’ils puissent s’échanger des “best practices” autour d’un métier, d’un outil, des usages qui en découlent. Pour l’exemple de Netvibes “J’utilise netvibes comme ça” “ah ouais c’est pas mal ! ca pourrait compléter notre portail parce que nous on fait comme ça” “oui mais tu pourrais faire comme ça parce que nous on a eu le même problème et….” Et on observe alors un vrai partage des connaissances.
C’est de là que peut émerger l’innovation, lorsque deux entités partagent leurs connaissances et que des connexions nouvelles entre elles se crééent.

Dans le cas de l’innovation ascendante, les clients font évoluer l’outil en se l’appropriant par leurs usages. Il y aura innovation de rupture lorsqu’un client intégerera une connaissance qu’il a obtenu d’un autre. Cependant toute la fragilité du processus vient du fait que les personnes ne voient souvent pas plus loin que le besoin qu’elles ont identifiées.

L’innovation descendante vient du fait que le fournisseur entend ces “besoins”, mais c’est à lui de trouver les idées. Le risque est plus fort d’avoir une idée à laquelle peu de clients / prospects adhèreront.
Tout le rôle du fournisseur est d’aller au-delà des besoins identifés, de répondre à ceux latents. Et là est l’innovation de rupture, et là est comblé la fragilité de l’innovation ascendante.

La valeur ajoutée d’une entreprise, sa compétitivité, est assurée par sa capacité à exploiter son capital immatériel, qu’il soit interne (ses salariés) ou externe (ses clients).

Innovation ascendante ou descendante ? Les deux sont complémentaires et forment un écosystème à gérer.

Un peu de marketing dans le management

Je n’arrête pas de voir le nom d’un projet dans l’intranet : le projet th.o.t. Dans des phrases de forum : “On verra ça dans le projet Th.o.t.” Je vois sur les agendas de certains de mes managers “Réunion Th.o.t”. Je l’ai même entendu dans une conversation près de la machine à café, tout juste murmuré.

Mais c’est quoi ce projet Th.o.t ?

Evidemment j’enquête, je me mèle discrètement aux discussions. J’apprends que c’est un tout nouveau projet innovant, qui va impacter tout le monde. Comment ça ? C’est quoi exactement ? Personne ne le sait vraiment. Mais le projet fait parler de plus en plus de lui, et l’intranet devient mieux qu’un magazine people, où le mot “th.o.t” est capturé et analysé dès qu’il fait une nouvelle apparition :

“t’as vu ?! Th.o.t. va intégrer le dernier outil que Roland a développé”.

“A la dernière réunion des consultants, Michèle nous a dit qu’on aura une présentation officielle du projet Th.o.t en novembre”.

etc…

Le projet Th.o.t devient une star . Tout le monde veut savoir en quoi il consiste, le rôle que chacun va y jouer… C’est quand ? Comment ? Pourquoi ?

En voilà du buzz !! J’aime cette idée de piquer l’idée à des grandes marques comme Apple pour vendre leurs produits. le produit/projet n’est pas encore sorti/lancé, on nous donne de quoi manger en attendant (des images, des infos distillées, des rumeurs, ….) et lors de sa sortie/lancement, il y a déjà des addicts !

Pourquoi ne pas appliquer cela à des gros projets qui demandent de fédérer une forte population ? Sans compter que ce phénomène pourrait avoir pour effet d’impliquer les suiveurs avant le lancement du projet, pris par la fougue des “early-adopters” du projet. Cela rejoint l’utilisation des réseaux internes à l’entreprise, de faire une sorte d’influence positive sur les salariés.

Le club des 5… innovateurs

Vous connaissez le club des 5 ? C’est une série de romans policiers qui racontent les aventures d’un groupe de quatre enfants et leur chien Dagobert qui jouent les détectives pendant leurs vacances.

Je reviens encore sur un autre aspect du livre de François Jakobiak, “de l’idée au produit”, avec son idée des innoclubs. J’étais très fière lorsque j’ai lu ce chapitre, car j’avais par moi-même déjà pensé à cela : créer des clubs d’innovation (3 à 6 personnes), qui correspondent à des groupes de reflexion sur des thèmes de R&D de l’entreprise.

“L’innovation est un sport d’équipe” :

• les qualités et défauts propices à l’innovation ne sont que très rarement en un seul homme. C’est pourquoi la constitution d’un groupe aux profils divers est une solution de rassembler les bons “ingrédients”
• S’ouvrir, rebondir sur des idées et visions auxquels nous n’avions pas pensé, est une source d’inspiration indéniable.

La particularité de ces groupes est qu’il est un mélange de toutes les personnes de l’entreprise : hiérarchie, service, âge, etc… désireuse de participer au à la recherche & innovation de leur entreprise.

Côté pratique, je trouve très intéressante l’idée suivante : partager le temps de réunion entre la direction et le salarié : chacun offre la moitié du temps. Ex : Si le salarié termine ses journées à 17h, les réunions d’innoclub seraient de 16 à 18h.
Avec l’émergence des barcamps en France, je n’ai pas pu m’empêcher d’en voir un rapprochement. C’est quasiment le même principe, à part que les innoclubs sont intra-entreprise, et qu’ils se réunissent régulièrement. …

La désignation de thèmes de reflexion à un groupe, associée à la participation volontaire des personnes constituant l’innoclub peut être l’opportunité de discerner des ensembles de connaissances internes qui pourront se développer… Et là, vous ne pensez pas à un autre concept ?
Les communautés de pratique ont en commun avec les innoclubs les centres d’interêts, la reflexion régulière d’ un thème défini, et la montée d’un pôle de compétence via l’enrichissement dû au partage des connaissances.

C’est également l’occasion de parler de réseaux sociaux verticaux internes à l’entreprise… En dehors du terme complet, c’est le mot “social” sur lequel je souhaite mettre l’accent : il est indissociable à la puissance du système d’information de l’entreprise.

Au final, mixez le tout, et vous aurez un beau concept de développement de l’innovation.

Je résume :

nom : les clubs (je préfère enlever le “inno”, pour pouvoir ajouter autre chose et donner plus d’identité à chaque club. Par exemple : ergoclub pour le club travaillant sur l’ergonomie.)

Principe :

• Liste : Une liste de grands thèmes de R&D a été préalablement dressée et validée par la direction. La liste est diffusée en interne : les personnes souhaitant travailler sur un ou des thèmes peuvent s’inscrire au club correspondant.
• Inscription : Les personnes peuvent s’incrire librement aux clubs de reflexion, dans la limite des places disponibles. Au besoin, créer plusieurs clubs pour un même thème. Ou découper le thème en plusieurs sous-thèmes.
• Organisation : Chaque club peut définir sa façon de travailler, en respectant nénanmoins des contraintes de production ou autre définies par la direction.
• Reflexion : Le terme parle de lui-même… Il s’agit des réunions du club.
• Capitalisation : Le club doit avancer, notamment en capitalisant ses résultats, à l’issue de chaque réunion.
• Partage : Le travail réalisé doit être diffusé dans l’entreprise. Que ce soit à travers une conférence, un article, une vidéo, etc… Les diffusions doivent être régulières.

Je tiens à faire remarquer que ces clubs peuvent être mondiaux à travers des outils web existants. Il serait interessant d’en determiner les types utiles (wiki ? blog ? Charlie ! )

Justement, en parlant de Charlie, je suis toujours en cours de préparation de sondage pour définir qui sont les salariés 2.0. J’espère le lancer dans la semaine.

Il y a le bon innovateur et le mauvais innovateur

Profitant de près de 6 heures de train afin de profiter d’un loooonnng weekend, j’ai dévoré le livre de François Jakobiak, « de l’idée au produit : veille – r&d – marché ».

Je le conseille à toutes les personnes qui souhaitent développer la capacité d’innovation d’une entreprise. Le ton y est léger tout en relatant des concepts forts et pragmatiques, je n’ai d’ailleurs pas pu m’empêcher d’avoir quelques éclats rire en lisant notamment la partie descriptive sur les cons, ainsi que d’autres tournures de phrases bien placées.

Je comptais en faire une fiche de lecture / billet, mais différents thèmes sont abordés et je me contenterai dans un premier temps de revenir sur les profils que l’on croise dans le monde de l’entreprise.

François Jakobiak définit clairement des qualités et des défauts motrices / freins pour innover :

Les individus spéciaux :

• le sceptique : il négative sans cesse
• l’ayant droit : il reçoit mais ne « lâche » rien
• l’homme supérieur : trop intelligent pour arrêter de briller parmi les autres.

Bien entendu, il argumente avec un très bel aplomb tout cela, je ne vais pas vous réecrire l’argumentaire ici.

Ce tableau est utile : le management de projet est un acte stratégique. Repérer les profils afin de d’identifier les “leviers moteurs”, ou les “personnes à risque” qu’il faudra gérer, est un gage de visibilité et d’anticipation sur l’itinéraire à parcourir pour mener à bien un projet nouveau.

La suite serait de savoir comment gérer tout ce petit monde emmené sur un bateau qu’ils n’ont pas forcément choisi. Mais je doute qu’il existe de solutions universelles. Elles sont plutôt contextuelles, complexes, humaines.

C’est quoi ton problème ?

En ce moment, je rencontre beaucoup de personnes en interne pour recueillir leurs besoins à propos du projet que je dois mener.

Bien sûr, l’objectif est de récolter des informations, mais c’est une étape que je trouve importante dans le projet pour plusieurs raisons :

• Ces entretiens me permette de me présenter, et de présenter aussi le projet.
• Ils me permettent de connaître les personnes.

Il n’est pas suffisant de diffuser un mail pour faire une annonce aux personnes qui auront un rôle à jouer dans le projet. Là, je peux voir leurs expressions lorsque je leur en parle.

Si ca les enchante, s’ils sont désabusés vis-à-vis du projet.

S’ils sont ouverts à ma personne, ou au contraire s’ils sont suspicieux.

S’ils sont de nature enthousiastes, early-adopters, moteurs dans l’entreprise, ou plutôt pessimiste, plaintifs, ayant peur du changement.

bien sûr ici je caricature mais j’ai en prévision de faire un billet sur justement ces différents personnages qui forment le paysage d’une organisation, et comment il est possible de les gérer au mieux pour la réalisation d’un projet.

Je conseille à tous les chefs de projet d’agir ainsi : cela prend du temps de rencontrer les personnes (en général une heure pour chaque), parfois je fais exprès d’en rencontrer quelques-uns en groupe pour voir comment ils interagissent.

Ces entretiens sont seulement dirigés, j’écoute et j’observe beaucoup. Souvent les personnes ont déjà des idées de solutions à leurs besoins, je les laisse s’exprimer.

Je renvois des comptes-rendus, qu’ils modifient à leur guise jusqu’à validation.

Cela me donne, au début du projet, une grande base de données :

• un cahier d’idées émises lors de ces entretiens.
• un dossier d’expression des besoins
• un “dossier” personnel où je note mes impressions lors des entretiens.

Pendant mes études, on m’a souvent présenté la gestion de projet comme quelque chose de méthodique : la planification, les étapes classiques de réalisation, etc…

Mais les clés de réussite d’un projet sont tellement dans les hommes qui y ont un rôle !!! Le management est vraiment passionant et complexe, d’autres billets sont à prévoir !

En attendant, si vous avez des commentaires à me donner, n’hésitez pas.